今回はコンサルタントとして独立C成功するための秘訣について解説したいと思いますコンサルティングコンサルタントこういった響きは様々な業界で聞かれるようになりましたそしてその適用範囲もどんどん
広がりもはやそのコンサルティング業界というものが抱える範囲というものはどんどん肥大化していっていますそれゆえに実態がどのようなものか非常に分かりづらくその職務内容も大きな誤解を招く
ような実態だったりしますそういった意味でこのコンサルタントとしてえま成功していくというキャリアプランをロードマップを描く際にその実態が分かりづらいがゆにどのようにしてそのキャリアプランを描け
ばいいかというのをえ多くの人が見失いがちです特にえ若手のコンサルタントとしてえま今後輝かしいキャリアを描きたいと思っていた人にとってみればその先行きとして目指していたものというのがつつ
どんどんこうぶれていくあるいは見えにくなってくということも起こるかと思いますで今回の話は若いえコンサルタント志望シニアコンサルタントやコンサルティング業務で自分で会社を起こすとか事業をま
立ち上げるとかそういった最終的な大きな目標を抱くような野心の強いえ若手えコンサルタント志望の方向けの内容になりますがそれは決してえコンサルタントの当事者のためだけのものというわけでは
なくそのそういったコンサルティングファームやコンサルタントに対して仕事を発注する仕事を依頼するえクライアント側にとってみても知っておくべきえ知っておいた方が有益かなと思いますのでま
コンサルタントとどう付き合えばいいかコンサルティング業界をどのようにして捉えればいいのかそういった視点もえ今回解説できればと思いますプロ野球選手教育者エンジニアスタートアップ企業家
コンサルタントそしてエグゼクティブコーチとして他方面に渡る経験を持つ私がこのポッドキャストで皆さんにお届けするのは人生の様々な局面で直面する挑戦に対処し自己実現を果たすための具体的な
アドバイスや[音楽]インサイトログインタントコンサルティング業界こういったものについてえ最終的な話の流れとしてはじゃあ
そこでどう成功をしていくのかどうま自己実現を果たしていくのかといったところまで行ければと思いますがまその間間コンサルタントとはどういうものかとかコンサルティング行解というものが一体
どういう形になっているのかとかあとはあのクライアント側から見たそのコンサルタントの使い方とかコンサルティングファームとの距離感やあその向き合い方についてえ何が問題になっ
てくるのかうまく付き合っていくためにはどうすればいいのかそういったところもいくつかおりまぜ織り混ぜながらから解説をしていきたいと思いますではまずあのコンサルタントとして仕事をする場合に
コンサルタントこの言葉の定義はあま相談役というすごく曖昧な言葉をそのままコンサルティングという風に訳していたりしますのでコンサルタントって一体何なんだと言った場合にこれはあのその業界業界
によって例えばITコンサルタントとか戦略コンサルタント経営コンサルタントそれ以外だと最近だとライフコンサルタントとかあ片付けコンサルタントとかまそれこそ何とでも
言おうと思って言えてしまうわけですねなので今回私はまある程度そのえそのコンサルティングといういくらでも拡大ができてしまう無限に拡大できてしまう領域について全てを網羅することはできないの
でえ今回はあ戦略コンサルタント経営コンサルタントITコンサルタントこの辺りのまビジネスに直結する特に相手が大企業もうある一定の成果を出しているような企業体に対してえコンサルティングを
行っていくスタンスを持ったコンサルタントにちょっと絞って説明をしていこうと思いますまそれ以外の人たちがコンサルタントではないということを申し上げるつもりはないんですけれども
もう今そのコンサルタントって言葉がまどんなものにでもつけられてしまうがゆえにま自称コンサルタントですねえコンサルタントという言葉をつければコンサルタントになってしまうということ
ですのでそれだとちょっと言葉の定義上をややこしくてあの話の私の話の内容があまりにもぶれてしまいますのでえ今回はあのそういったあ相が大企業でえそしてえある一定の成果を納めているような会社
あるいはまこれから収めようとしている会社に対してえ追加での相談や依頼を受けてよりいいものを提供していく前進させていくまそういったことを手助けしていく仕事まこれを今回の私のこの話の中で言う
コンサルタントという位置付けとしてえちょっと進めていきたいと思いますえこの場合あの先ほどそのまき大きく大雑把に説明をしましたITコンサルタントや戦略コンサルタント経営コンサルタントこれら
につきましてはあその領域に対してま求められる役割というのは違うわけですけれどもただその三角仕事として依頼が来る時あるいはあ自分自身を売り込んで提案入った時にえまずこれからやって欲しいと言わ
れる場合のその入り方クライアントとの関係がリレーションシップが開始する時の開始の仕方は大きく分けて2つありますでこれはあの長期的なリレーションを気付くための入り方と短期的なあ対策として入る
場合とこの2つが大きく分けてありますで実際に入る場合は短期的な方が多いかなと思います私も実際プロジェクト入る時にはあ短期的な成果を求められるプロジェクトが大体えっと8割ぐらいがスタートで入っ
てきまして長期的なあま成果を求められるものというのは大体2割ぐらいかなという肌感覚ですねでえこれあの短期的なものから入って長期的なものにシフトするとこともありますのでえ最終的には私は
どちらかというと長期的なものの方があ多くま長くお付き合いができるのでトータルでいくと私が使ってる時間というのはあの長期的なリレーションシップの方になるんですけれどもファースト
コンタクトとして依頼があるとかあるいは新しくそのクライアントと関係性が始まるという場合はあそういった割合ですね短期的な方が8長期的な方が2といった形でえ関係性が始まる場合が多いですでまず
じゃあそれぞれで解説をしていきますと短期的な場合というのはあの大抵の場合はもうあの炎上しているプロジェクトいわゆるあの失敗しかけている短期的に何とかしてえ持っていきたいというその依頼
が来る背景は例えば製品のリリースがあと3ヶ月後に迫っているにも関わらず開発の状況というのがあこれからあと6ヶ月かかるという見積もりが出てしまっていてどう考えてもリリースに今のままだと
間に合わないなので何かこう魔法のようなあ何か裏技でえ3ヶ月に短縮してえなんとかしてリリースに間に合わせて成功という風にしたいとまそういった依頼ですねであは予算をどんどん超過しすぎていてえまた
予算の追加のま申請をしないといけないとそうなるとこれ以上予算の追加をする場合に妥当な説明がなかなかないとなのでその妥当な説明に使える程度には今あ何らかの成果が出ているように見せたいそれによっ
て追加の予算承認を得るための根拠にしてこのプロジェクトは予算のまお金の追加で投入するに値しますよという風ににえもう1度見せたいとま大体私のとこに来る時っていうのはもう何度かその承認をしてい
てえもう本当苦肉の策もこれ以上承認通らないなといった場合で声がかかることが多いのでまそういった依頼のされ方ですねがありますえこの場合ですがあのま取れる方法というのは実はそんなに多くなくてで
多くの場合は非常に似てる性質を持ってますでどういたどういった状況かと言いますとまずそもそもプロジェクトとして炎上しているその炎上の理由や炎上が起こっている現状の把握がそもそもできて
いないで炎上しているということに気づくのが遅いそれそういった性質がありますなのでプロジェクトとしての把握や情報の透明性みたいなものがあまりこう高くないせいで一体何が問題でプロジェクトが遅延
しているのか品質が著しく教ラインに対して著しく低いのかといったその記録というものがうまく取れてないということが多いですでこの場合はまずトラッキングでどういったところから問題が発生したのかと
いうのを追跡していきましょうといったようなあことを言いたいんですけれどもそもそも記録がないので追跡しよがないという状態が多いですでこれはあのプロジェクトの進捗確認を怠っていたと
いうよりもプロジェクトとして本来トラッキングしておかなければならない項目がトラッキングされていなかったということですねでこれはあのプロジェクトが失敗するパターンや成功するパターン
それぞれのことを考えた上で事前にどういったものを指標としてトラッキングしておく必要必要があるのかというのを事前にうまく設計できてなかったなのでプロジェクトが走っていく中であのこれも
あれもこれもというそのトラッキングに必要というものがあまPMOなりえPMチームから本来は要望が出ていたにも関わらず現場の実作業する人たちのところまでその仕組みが降りてこないとあのPM
やPMOがこうやるといいんじゃないかあやるといいんじゃないかというのを色々こう提案したりえ実際にえ現場でやらせようとするものの現場側がそうがコロコロ変わるようなその管理方法に対し
てえま初めはうまくそこに合わせようとしてたような形跡はあったりしますがだんだんとそれが系外化していきそしてまた管理手法が変わりそしてそれらの意見がまた変わりということにこうどんどん
こう右へ左へと巻き込まれていくと現場はどんどんと回りしていくわけですねなのでも自分たちはやるべきことをやるために上の人たちがあっちこれをえ管理の対象としてくれとこっちもやってくれという風に
言われてもお実作業としてやるべきことというのを優先しがちになってしまいうまくその手法というものが浸透しないとこれはあの管理手法そのものをコロコロと変える癖があるようなそういったPMやPMOの
その性質が問題だったりもしますでしかしそのトラッキングをそもそもしていないということですので過去何が問題だったのかというのをこのタイミングで振り返るのは時間的な猶予がないのでえそのタイミング
でやるのは危険ですなのでまずこのタイミングでやる必要があるのは今もう炎上してしまってるので火を消すことですねでできる限りこの被害を最小化していく要は止血をする必要がありますもう
どんどん血が流れていく中でえまた新しくじゃ管理地法を入れましょうとかトラッキングしましょうってやるとそれは被害を拡大させることになりますのでまずは止血をするいわ開発をやっている今の
作業を一旦全部止めるというぐらいその今やってる業務や作業そのものを中身を本当に必要なだけに絞ってそれ以外のあまりこう重要でないこと価値を生み出さないものはあ一旦え縮小していくともう追加で
新しいことをやらないという風にしてえ決めていきますでこれがま止血をするということででこの止血をして一旦現場の状態というのを鎮静化した上でえトラッキングどうするかという議論をして
いくということをまず考えますでほとんどの場合もあのま私が入ったあのプロジェクトがあまりにもってるのかもしれませんがほとんどの場合はもう手遅れですあのもう止血をしようにも消しを
しようにもあのま私に依頼が来る時には立て直しまでやって成功させたいというま野心的な依頼であったにせよ現状としてはもうもはやそんなこと言ってる場合じゃないっていうのがほとんどですね現場の人
たちの状態を見てももう残業残業でえあるいはそのメンバー官のま疲労度合いだけじゃなく精神的なストレスもメンバー感での信頼関係がもう全然なく会話コミュニケーションも一方的だったりえ
その言葉のはばにはですねえ自らを擁護するような発言だったりえ他社に責任を押し付けるような発言ばかりで決してこうこのプロジェクトを成功させようといったような方向性についての話はほとんど出て
こないとこれどこどこ部署の誰々さんがいついつ言ったので私はやっただけですとかあこの問題に関しては私の担当ではないという風に思いますのでもし私の担当だと思うんであればは私の直直属のまレポート
ラインである誰々さんの証人誰々さんに対して確認を取ってもらってからでいいでしょうかみたいな風にしてそれぞれがもう自己防衛に走ってるわけですねもうそういった状態だとあのもうそういった
ことを1個1個紐解いてえ全部のそのレポートラインを綺麗にしながら1個1個話を進めていきましょうだともう全然時間が足りないのでその場合はもう一旦あプロジェクトそのものの進むスピードを
実行スピード落としててもいいのでえ実行をするべきところとそうでないところというのをガーっと仕分けて実行するべきところだけをとりあえずやりましょうとでしないところはもうどんどん落としていっ
てまずは現場で起こってる作業負荷を減らしつつそしてえその被害を最小化していきましょうというえ方形をえまず取ろうとしますで同時に例えばソフトウェアであればそのリリースタイミング外部に公表
しているリリースタイミングが3ヶ月後であるとで現場はどう考えても6ヶ月はかかると言っている状態で帰りがありますよねでこの場合だとまずこの3ヶ月というリリースタイミングをまずずらせないのか
といったようなことをま現場ではまず現場というかそのプロジェクトの中では考えがちなんですけれどもえっと私はそうじゃない選択肢も同時に提示しますもう3ヶ月でリリースしましょうと今の大段階でえ3
ヶ月でリリースができると言っていたものこういう機能をつけますとかこういうことができますっていう風にあらかじめプレスリリース等でアナウンスをしていたものがあったとしても今回のリリースには含め
ないといったようなアナウンスを先に出してしまいましょうあと3ヶ月しかないのでこの機能とこの機能はもうつかないというのを先に関係するエンドユーザーお客さんだとかあるいはもしプレスリリース打てる
んであればそういうのを含めたあまリリースの調整ですねというのをやった方がいいとその中で今あのそういったあの機能を削ぎ落とした場合にリリースにおけるそのリリース後の運用も含めてどれ
ぐらいのリソースが必要になってくるのかあそこを踏まえてえ実際には3ヶ月後に作り切れればあここまでの機能がつくかもしれないそれだけのリソースがあるにしてもその後の運用も含めてえ実際の使える
リソースをもう少し小さく見積もってえ実際のえ追加するこれ以降開発をする機能というのはもっと削り込みますなのでそれこそ今すぐにもうリリースできるところまで絞ってしまってリリースができる機能
という形で1回絞ってしまった上でえそしてえ過去のトラッキングや反省に当てられる時間というものを演出するとここで認められない場合もありますもうもうその3ヶ月後にはこの機能をつけるんだという
のをエンドクライアントと握ってしまってるとこれあの自宅開発とかは特にそうですけれどもお客さんとの契約上をあのこの機能とこの機能とこの機能はつつけるという前提で契約をしているのでこれ3
ヶ月の3ヶ月後に来るそのリリースのタイミングでこれが実装されてないとなると医薬金を払わないといけないとかお客さん側に対してえ簡単に機能を落とすと言えないというそういった流れになること
もありますその場合であればもう潔よくもうそれ仕方ないので契約は契約そのもの変えてもらうかま医薬金が云々てなるんであればじゃ医薬金の交渉ですねその医薬球なるべくえま軽い形でえ少ない形の金額と
してえうまく下げてもらえないかといったことを交渉するという風に動いた方がいいという風に信言します要は責任を取らないとこのプロジェクトがどんどんあの被害が拡大してしまう一方なのでその被害を最小
化するということをまず真っ先に考える必要がありますのでそのために取れる方法が何なのかというのを考えますでここでえ先先ほどのあの今の一連の話はもう手遅れだということ前提に話してましたけれども
手遅れじゃないかもと手遅れでない今だったらまだ立ち立ち立直できるかもしれないという場合ですねえこの場合はあま条件としてはまずそのトラッキングもうまくいってるとで進捗管理もやってるとでえ開発側
も見積もりもそのえ3ヶ月の中に本当ははまりそうなのにその見積もりそのものの内容というよりも開発側が意思決定に手まっていただりとか混乱をしていてえそのプライオリティをつけるそのけ方自体が
うまくいってないといったことでえ実はその3ヶ月に収められる可能性があるのにそこがうまくこう調整できてないブロックがはまってないといった場合ですねそういった場合はえっとここでえ介入する流れ
としましてはすぐにできることこれがその私含めえコンサルタントコンサルティングとして入ったコンサルタントたちの手を動かしてやれるところがあそこの解決にすぐに即結びつくようなところであれば
一旦介入する時にえ一緒に事務的な作業を行うと要はその彼らが必要なリソース手を動かして何かしないといけないということに対して私私たちがそもそもその手足になるというやり方ですねでこれは本当に
短期的な方法なのであのアシスタントワークやあまアウトソースに近いような働きをしてしまうことになるのであの実際の業務のあり方としてはあまり理想的な形ではありませんそしてそれが状態化する
恐れもあるのでこれはかなり慎重に悔いを打ってかつここでの作業のアウトプットはあ私たちがあここまでちゃんとやったんですというところをちゃんと示し続けないとあのその後うやむやになってえずっと
私たちがそのアシスタントワークを受け続けるみたいな流れになる恐れもあります崩的にそうなることがありますなのでこれは一時的に止血をする被害を最小化する中で手遅れでないと判断したところそれも私
たちの実際に私たちが手足を動かせば手遅れにならないかもしれないというところとしてえま特別な例として特例としてやっただけであってそれが状態化するそれが当たり前のようにやるわけではない
というところをきちんと示し続ける必要がありますでそれによってえ最後うまくリリースまで持ち込めたとしたのであればあそのリリースに向けての最後のえまリリース後のその運用も踏まえた設計や
引き継ぎ等もその中でえうまく完結させる必要がありますがまそれを持ってプロジェクトが1つこう区切りがつくとでそこであの私たちの契約ま実際の仕事としての職務を果たしたということでえ終了と
なるわけですけれどもまその後はそっからじゃあ運用としてどうしましょうかっていう形でえ引き続きま別の契約を作り直す場合もあれば横スライドしてですね似たようなプロジェクトが実は車内にも他に
あるのでそっちやってもらえませんかといったような依頼が来ることもありますまいずれにせよ短期的なアプローチに関してはあのある程度お尻が決まっているのもありあとクライアント側もある程度切迫し
ているのもあり選択肢があまりない状態ですのであの仕事の始まり方としては依頼のされ方から実際にえそのプロジェクトに参加参画するまでのえ短さというのはあま緊急度が高いがゆえにま決まりやすいです
しあとはあの三角した後の負荷というものも一時的にはかなり高い負荷がかかりますなのであのそういった短期的なプロジェクトばかりを受け続けるというあのコンサルタントコンサルティング
ファームというものも世の中にはあってそういったあのひし役ばかりを次から次にこなしてるといったような人も私のあの知った中ではいましたでそういうのを中心に引き受けてるというコンサルティング
ファームもありますこれどちらかというとあの個人でやられてる個人って言ってもあの本当に1人という意味ではなくてええ自分たちのまコンサルタントの知り合いで何人かでえ合同会社を作ったとかあそう
いったこう比較的小規模のファですねえでえやられてる方というのはこのパターン結構多かったかなと思いますで大手のファームでもあのこういったことを短期的な部分を引き受けてくくれるということは
ありますがあの前提としてはもうその会社間でもっと大きいプロジェクトを別のところで引き受けていて大きい契約がもう取り交わされていてその中でえ追加的にまこういった短期的なプロジェクトでこんな
こと起こってるのでえこの部分追加でちょっとまコンサルタント3人ほどくれませんかみたいなまそういった中でやってることが多いのであのファーム全体で見れば短期的にはスポットでこういう仕事
が入ったけれどもトータルとしてはあのま別の元々の大きい流れのあのプロジェクトというのがあるのでまそちらの方がメインでえ契約を持っているというような状態ですねなのであのこのまひしとしての役割
だけを受けて終了したら契約終了で終わりですみたいなことを次から次にやるような働き方というのはあんまり大手はやらないですねえもう1個の長期的なあクライエントとの関係えこれをあの前提と
したようなあの仕事の取り組み方にあ関してですけれどもこの長期的にクライアントが成し遂げたいことをま支援していくというこの入り方ですけれどもま入り方のその内容としましてはま大きくま3つの
フェーズでえ参画するようなタイミングがありますえ1つはまずえこのプロジェクトそのものがまず始まってない状態スタート前でえ企画とか構想の段階でまなんだったらまだ予算もついてないこれから車内で
予算を取ろうと思っているあるいはま予算はついただけれども具体的にどんなプロジェクトをするかということはまだ内容が固まってないえなんとなくのコンセプトとかあのキーメッセージぐらい
が決まっていてえその中身としての企画とか構想というものは車内でこれをやるんだという風にえ合意を得られるようなほどのものになってないということでまその構想のタイミングから支援をして欲しいとと
いったようにえ関係性が始まる場合ですでこれはまいわゆるビッグピクチャー全体像としてのこうああるべきだといったようなビジョンや全体像というものを描いてで元々そのえクライアント側でそのビッグ
ピクチャーに準ずるようなものがあった場合であればそれを伝えやすくストーリーとして分かりやすい形にするためにえプレゼン資料を作ったりとかあのキーワードをそこにちゃんと付け足して読み
やすくしてあげたりとかあとはあの図を使ってえその流れというものをま整理されたかのようにえ見せることによってえよりこう納得してもらいやすくする要はストーリーテラーですねえとしての役割と
いうのを果たすということがこのフェーズだとやるような主な仕事になりますけれどもまここにはクライアント側がその前提となる知識がないとかああまり理解が深くないみたいな分野だった場合にはあの教育
とか啓蒙というような意図もそこには含まれますなのでえここであの参画した場合は企画とか構想のアイデアやビッグピクチャーを描いた後にはなぜそもそもこんなビッグピクチャーがいいのかあこれ
が一体何なのかとなるようなあの前定となる背景知識とかあその周辺知識ですねえこういったものもクライアントにあのちゃんとこう提示して教えて理解してもらうま教育していくということも含まれ
ますなのでここのその教育的な要素というものをクライアントが望んでない場合とかあるいはそれに十分な時間がクライアントが取れないとかですねえこういった場合は結構ここは苦労しますあ企画考えて欲しい
とか構想考えて欲しいって丸投げでクライアントはその間ほとんどコミュニケーションが取れなくて出来上がりを1週間後とか2週間後に見せたらあはてなはてなみたいな感じで書いて
あることが意味全意味が全くよくわからないとそういうフィードバックを受けたのでえじゃあもっと分かりやすくいっぱい説明文書きますっていっぱい書くとですねあのパポというよりもほとんどがもう
ドキュメント文字で書かれた説明文ばかりであのクライアントはそれを読むのも必死読む時間がありませんとかででえもっと感想に書いてくださいみたいな風になるみたいな悪循環に陥りますがあそれがま
このスタート時の企画構想フェーズでえ行うことになりますでま次のフェーズとしましては設計フェーズでここはあのまコンサルタントとして入った入り方によりますがあ経営系とか戦略系で入った
コンサルタントであればあ中長期計画中長機の経営計画これはあの部署単位で中長期経営計画を立ててようなところであればまそういった依頼もある場合もありますしあとはあのITの情報システム部とか
あるいはあある特定の開発をするプロジェクトとしてえ開発が開発部署がそういったプロジェクトを持っている場合であればあその開発する対象となるもののシステムの高層図とか構成図あとは
アーキテクチャ図こういった具体的にどんなものを作るのかという設計ですねを書いていきますであとはま営業だとかあとはブランディング部門候補とかあマーケティングをやるところであれば
マーケティング計画とかPR計画こういったものがあこの計画のフェーズで入ってきますこの段はあ色々そのユーザーに対してのま要件定義や要求のインタビューとかあとはマーケットのリサーチとかまそう
いったものも入ってえくる場合もありますのでま期間的にあの結構短期間で作らないといけないっていうプレッシャーで作る場合もあればあのまあまあ半年ぐらいかけてじっくりやりましょうという場合もあり
ますなのでこれは本当にあのプロジェクトやその会社によってまその度合ですねあの労力そこにどれぐらいのリソースを割く必要があるのかというのは本当にあのその場そのプロジェクト次第で色々左右され
ますがあその設計の段階でま依頼が入るということはあの事前にはそういったあの企画とか構想はもうできているという前提で来るんですけれども私が入った中だとそのそもそもの前提とかあ企画構想って
いうものはすごく弱いあるいはああるとクライアントは言い張るんですけれどもあの実際は実態としてないみたいなこともよくありますなのでそうなると設計から依頼されて入ったんだけれどもその前の
企画とか構想から本当はやり直さなきゃいけないんじゃないかということでじゃあやり直しましょうとなることもあります全てが全てそうではないですけれどもまそういった流れになることもありますで次
のフェーズとしては実行のフェーズでこれはもうあのもう計画等は組まれていてであとはあのチームの蘇生がある程度決まっていてえ実行するためのメンバーや組織図体制図というものがもうできていてで実際
の作業をどういうメンバーでやるのかというところから始めていくとあのここにはまPMがあの任命されてでえPMOチームがあ作られてその中でえどういう風にして管理していきましょうか進捗の報告だとか
あタスクの内容というのをどういう風にしてチェックしていこうかで具体的なタスクをあのWとかあガンドチャートを使ったりしながらあタスクをこう切っていってですねでこれをどのチームの誰がやるのかあ
そしてえこのタスクはあどこのタスクに依存しているのかこれが終わったらこれができるでこれが終わったら次これができるみたいなそういった依存関係も把握しながらえそのPMがやらないといけないえ
リリースやあそのプロジェクトの終了に向けてのやるべきことというものをま大きなそのタイムラインでえまず示して計画を立てたようなものに対してえ具体的にえそれらを実行していくための必要な
ツールやあコミュニケーションラインというものをした上で実行していくということですねでここで入っていった場合はあの実際の作業としてはあの実作業を行うようなことを求められていたり期待したり
しますのであの実際やってしまうことがコンサルタントではなくてなんかアシスタントワークとかそれこそアウトソーサーみたいな役割にえなってしまう恐れがありますで実際にはもうあのえ
コンサルタントという肩書きがついているものの実態としてはアウト操作になってるというようなプロジェクトも結構ありましたであのこれは短期的なあの依頼のところの方でも話しましたけれどもあの実際に手
を動かして実作業をするというのはあくまでもそのワークですのであそのワークによって出せる価値というのは知的作業ということを考えるとそれほど大きな価値は出せないんですねなのであのここは
ちょっと見極めた方がいいのはあの実態のその実行する際に手を動かして何かワークをやると例えばExcelにマロを組んであのその管理手法として持ちちいているタスクの進捗率を計算したいという際にえ
各チームが用いているExcelのシートをこう全てこう吸引してえ1つのExelの中に全部まとめて集計したいとそのためのマロを組んでえ集計する手間を省きましたでそれをやるやるワークをしましたで
これがあそれじゃなくてまた次から次へといろんなところでそういった業務の効率化が必要なところがあるのでその都度その都度ツールを作って効率化していきましたみたいなことをやり続けてもそれはその
えっと業務単位や作業単位でえ確かに効率化はできるかもしれませんがそれらを積み上げたところで最終的なもっと大きな効果を出すというところに対するインパクトっていうのは低いわけですよねなので
あのアウトソーサーだとかアシスタントワークが悪いと言ってるわけではなくてコンサルタントとしてキャリアを積みたいあるいは価値を高めたいと思うのであればあまりそういった業務は長く受けおい続け
ない方がいいですでなければコンサルタントとして高めないといけない価値として出さないといけないとこの領域に時間が使えなくなってしまいますのでマクロのスペシャリストとかスクリプトの
スペシャリストとかエセルマスターみたいな形にはなったとしてもコンサルタントとして価値が出せるようにはなかなかならないのでその辺りは注意が必要ですで決してそのアシスタントワークとかアウト
ソーサが悪いと言ってるわけではなくてあの世の中のコンサルティングファームでコンサルタントと肩書きを持っている人の大半は実はこのアシスタントワークとかアウトソーサー的な仕事をやってる人が
圧倒的に多いですなのでここが私冒頭に言いましたコンサルタントと言っても本当にピンキリでえいろんなところにまで拡大されてえ使われてしまっているといったところの典型かなと思ってますあくまでも
コンサルタントというのはあの知的作業ですので自分たちの頭で考えた過去の経験を元にしてもい元にする必要はありますがあそれによってえクライアントに対して何らかの知的想像としての価値を提供する
ことでここってレバレッジが聞きますので提供した価値もそうですしそれを実行に移した場合のきなインパクトというものを期待するわけですよねなのでえそのえ対象となるところがどんどんちっちゃくなれば
なるほど当然インパクトとして提供できる価値もちっちゃくなりますのでえその辺りはあの見極めが必要かなと思いますなのでコンサルティングファームに入ってま初めの1年2年はこのアシスタントワークとか
アウトソーサー的な仕事をやるみたいなのはいいとは思いますけれどもそれを10年も20年もやるようなことになってしまっていればそれはちょっとその見直した方がいいですねそのファームにこのままい続け
のかあ皆さんがその仕事でいいと満足をしているもしメンタリティを持ってしまっているのであれば自分は本当にこれでいいのかなと自問した方がいいかなと思いますこの辺りまでえ喋ってえコンサルタントと
いうものがまどういった仕事をしているのかというそのプロジェクトの関わり方プロジェクトに入るそのスタイルからもうすでにある程度まどういった仕事をやるべきなのかというのが決まってしまうと
いう特性がありますがまこれは当然あの契約をベースにしているのでえこういったことこういった職務をやってくださいとあらかじめ取り決めをして契約をもらってる以上その範囲内でなるべくえ
クライエントが求めてる成果を出すといった努力をするというのは当然なんですけれども時にはそれを超えてえ提案を持ち込んでえさらに本当は抜本的なこういった変化をさせる必要があるんじゃない
かとかあこういったことをするともっと価値が高いことができますよていうことを用いることによってクライアントでは気づけなかった新しい視点やあのクライアント企業の次のステージに
ステージアップするための手助けというものを行っていくそこまで持ち込むのが本当のコンサルタントのま価値の見所腕の見所かなと思いますんで今え先ほど説明しましたあクライアントから依頼があってえ
こちら側が動くというパターンから次のフェーズですねに行きますとえこれが本当の真のコンサルタントの価値の見せ所のフェーズになりますがえこれはですねまずコンサルタントから見た場合のその
クライアント企業が抱える問題やこれから先このような攻め込み方や戦略というものを考えるといいんじゃないかという提案提言ですねでこれは単に過去のクライアントのえ動かしてきた問題だとか
今の構造的な問題を単に炙り出してえそれら問題点をこう目の前でバッと広げてこことここが問題ですと指摘するだけではなくて他の企業や他の類地パターンの成功事例とか失敗事例みたいなものも持ってきて
パターンマッチングをしてこの辺り似てるのでもしかするとこういう戦略がはまった場合はこういう未来こういうシナリオもあるかもしれませんといったようなあクライアントの視点を広げてあげながら
そしてその中に色々な根拠となるデータとかそれに必要なリソースや自己計画を当てはめながらリアリティのあるものにしていくという形で提案低減というのを行っていきますでほとんどの場合はそういった
提案提言というのは大体こうあのクライアント側もうそこまであの急いで求めていないのでえ大抵始めはふんという感じのあの反応なんですけれどもだんだんとまお付き合いが深くなっていったりあと
はどこかのタイミングでトップダウンであれやれこれやれていう風に車内でそういう号令がかかったりした場合であればあじゃああの時に言ってたあれちょっとやってみましょうかみたいな風に流れになる
こともありますそういった時にえじゃあ具体的に動いていきましょうやりましょうっていう風にこうリードしていけばいいわけですねここがあの個人としてのコンサルトま個人と言ってもその組織の中
の個人という意味でもありますがあコンサルタントが価値を発揮するための戦い方とチームとしてえはコンサルティングファームとしてえ利益を出すところここが実は利益相反が起こる
場合がありますこれはあクライアント側の本当の問題をえ切り込んでしまうとクライアントが今やってる業務これをえある程度さっきさっき言いましたけどアシスタントワークとかアウトソーサーと
仕事を受けていたとそれはそのファーム全体ととしてですね受けていた場合にそこの問題に切り込んでしまうとその今受けているアシスタントワークアウトソーサーの仕事を否定してしまうことになるそれが
いらなくなるといったことが起こる場合にそのファームの利益とその個人のコンサルタントとしての利益が相反するとでこの場合の相反関係はクライアントとも相反してしまうわけですねクライアントに
とってみればあの本当は業務の改善という意味ではあこの業務は本当はいらないいらないという風に結論付けた場合その業がいらなくなったことによってえそのクライアント企業の中でもその仕事をやっ
ていた人の仕事がなくなるでそれによってえその部分を一部引き受けていたあコンサルティングファーム側のアシスタントワークをやる人員やアウトソーサーの人員がいらなくなってしまう
するとトータルでのあのコストダウンはできるんだけれどもそれはファーム側からすると売上の減少利益の減少になってしまうのでえ望ましくないとこういったことが起こったりしますえでまこれはあの
本当に悩ましい問題だと思いますなのでファームにいるとこういった問題に結構頻繁に直面することになるかなと思いますのでファームの中でえ下からどんどんとこう出世していきながらポジションが
上がってきてマネージャーになってという風にこうなってくるとこの問題をどう処理するかというものも1つま悩ましいえ自レマを抱えるんじゃないかなと思いますま具体的にはあのクライアント企業の中でえ
何かあ新しくプロジェクトを立ち上げてはあ対処して閉じるということを慢性的に行いながら仕事をするやり方を取っていた場合ですねえ例えばあのえIT資産である例えばサーバーを新しくリプレースします
みたいなプロジェクトこれIT部門であれば何年かに1回発生するものかなと思いますがまそれをやる場合にはあのサーバーを作新しますというプロジェクトを立ち上げてでそれを計画立ててで
プロジェクトマネージャーがそこについてえそしてえ11つずつのフェーズはウォーターフールでこまず要件を決めてでえ計画を立てて実行してテストして運用でチェックしてOkだったらプロジェクトは
クローズといった流れをえ取るとするとあのここのレビューがかなりのリソースを食うのでそのレビューに必要な資料を作る人でそのレビューを実際に行う人でそのレビューを行ったものをえ行動実行移す
実行する部隊そしてそれをその後チェックしてえ運用としてえカバーする人で最後プロジェクトをクローズした後は資産管理の方でえそれはも車内の経理の方でですねえどういった資産に紐づけるのかという
資産に対してえ紐付けていくという作業そういった様々な事務作業というものが発生しますこの場合根本的な問題はあこのそもそもやり方プロセスがあまりにも反立すぎるのでこのプロセスそのもので必要な
事務作業というもの要は実際にサーバを更新するというそのサーバーをいじるサーバーを更新するという作業に対してその事務作業事務的な手続きの作業が膨大に大きすぎるとそこにすごいお金がかかっ
ていて実際に本当にそれをもし全部カットして単純にサーバーの切り替えだけを行うサーバー費用だけを考えたらあ1/100ぐらいで済むのにその事務作業や手続きの作業の方に人員が投下されそれもあまり
単価が安くないえまあまあお金のかかるようなあコンサルタントとかそこに貼り付けるのでえそこにお金がすごくかかってしまうとていうようなことになっているそこが問題でしょという風に言うと
じゃあ人いらないのであのコンサルタントもう来週からいりませんみたいな話になるわけですよねえなのでそうなるとまずいのであの問題をあの償化するわけですねでこれどうやってどういうやり方になるかと
いうとレビューのレビュー通貨率を上げましょうとかあとはあの資料の制度後から資料引き継ぐ時にえその引き継ぎの引き継ぎにかかる時間をなるべく短くそして誰が引き継いても問題なく
引き付けるように資料の制度を上げましょうとかあとは運用後にえ問い合わせがなるべく来ないようにえそういったマニュアルを作っておきましょうとかっていう風にしてえそこの制度を上げましょう
そのためにコンサルタントを貼り付けましょうコンサルタント必要ですよそして1個1個のそのフェーズもなるべく短時間でできるように優秀なコンサルタントをつけてえ時短していきましょうて言った
ようなあの提案の仕方をするわけですよねするとコンサルタントも依頼が入るのでコンサルティングファームもお金が入るそして全体としてもなんかうまくってるような改善をしてるようなあ雰囲気は出る
のでえなんかプロジェクトとしては改善してます前進してますっていう風に見えるわけですねこれってあの本質的な問題から逃げているんですけれども結果的にコンサルティングファームは儲かるそして
クライアントもなんかうまややれた気がする前進して改善してる気がするっていうのであのウンウンハッピーなあ状態に見えるんですけれども1歩引くとなんか変なわけですよね本来であればそもそもその
レビューがそこまで必要でそんなに時間ををかけなければならないようなレビューをするそのルールや体制に問題があるわけであってその問題を本当は根本解決するべきなんですねでそれをするとえファームに
とってみると損をするクライアント側にすればクライアントの会社に取ってみればプラスになると利益になるとで今度個人的なコンサルタントそのものにとって見ればファームの利益が出ないわけなので自分に
とっても利益は出ない状態になるわけですねこれが利益相反関係に陥る問題となりますで大体はあのこういった問題を何とか経験しているとまコンサルタントかはもだんだんと本当の意味で自分がやろうと
思ってる正しいと思ってることやれてないなという風に気づいてもう独立して本当にクライエントのためになることしようっていう風に独立するっていう場合もありますしそれはあの悪い意味で気がついてしまっ
てあなるほどこうやればクライアントから金をガンガン引き出せるんだなこれはおいしいなこれ俺でやったらめちゃくちゃ儲かるじゃんと思って独立してしまうという場合もあるかと思いますまこそれは
あのその人の性格というか物のみ方ですのであまどっちがいい悪いということを私があの言うような立場ではありませんがあそういった意味では利益相反というのが起こることが多いですあのこの利益相伴に
関しては事前にそれが起こりますよ起こる可能性がありますよああるいは実際に起こった場合どうしましょうということを事前にクライアントとま合意を取っておくということも本当は必要なんですけれども
ただこれってあのあらかじめそれを合意してしまうことによってコンサルティングファーム側の動きが取れなくなってしまうは自分たちで不利な条件を自分たちで追加することになるので基本的にファーム側は
そんなことしませんむしろビジネス上それを許容してくれという風にクライアント側に迫ることの方が多いですね要は自分たちの仕事を自分たちで減らすみたいなことは基本的にやらないのであの自分たちの仕事
が増えるんであればその増える中でえやれることやりますよといったようなも行き方ですねそれは先ほど言いましたあのレビューの通貨率を上げましょうとかあ資料の制度を上げましょうみたいな提案
止まりになるということですねそもそもそのレビューやあその後の運用などでガチガチにルールを決めてえそのフェーズがなければプロジェクトは1mmも動かすことができませんみたいなそのルール自体
が問題があるという風にはなかなか問題が提起されないわけですねであのクライアントの側もあのそこのルールをを変えようとした場合の車内の労力車内でそれを同意を取って通そうとする労力と
いうのはなかなかあのハードルが高いのでま大抵はそのクライアント側の移行というものもそれほど強くじゃあ抜本的にその構造を変えましょうっていう風にはなりにくいですねよっぽどその熱い思いという
か根本的な問題を解決するべきだという風に旗を振るような強いリーダーシップを持ったようなクライアントのあ方じゃないとそこまではなかなか成し遂げられないかなと思います結構私はそのそういった方と
一緒に仕事する時ってのはいわゆる胸当状態であこれはちょっとやりがいがあって面白いかなとかっていう風にあのま生りだったりすることはありますがあの通常はそこまではいかないですねやはりあのま
クライエント側のその担当者の方があんまりああの周囲の状況ま荒波を立てずにまある程度コントロールできる範囲内でえうまくやってやってほしいといったように依頼されることのが多いですのでま最終
的にはその利益相反状態であったとしてももうそれをを認めた状態えもうそれは仕方がないもんだという風にしてえ進んでいくことの方が圧倒的に多いかなと思いますなので利益相反があってもそれがあの
クライアントが許容してくれるのであれば契約上はokかなとは思いますがあとはその道徳的にどかとかあとはクライアントの技能的に能力的にどうかという点になるかなと思いますなので短期的にはビジネス
として儲かるとは思いますがあの長期的に本当に価値の高いコンサルタントになる価値の出せるコンサルタントになるという場合であればあそういった利益相の状態にえ積極的に挑戦してですねえ利益相反で
ない状態にまで持っていくというクライアントが本当の意味でえ求めてる形になることがコンサルタントとしてのプラスになることだっていうところまでうまく消化できるような取り組みの仕方あ
進め方というのができるようになるのがあの本当の目指すべき姿かなと思いますでこれはあのクライアント側にも起こり得ることですねクライアント側もそのクライアントの担当者え発注くれている
担当者とその会社の利益相反というものも起こります会社としてはこういったことをした方が会社全体の利益になるんだけれども担当者のレベルで担当者の目線で行くとこっち側のこれをした方が担当者にとって
は都合がいいみたいなことも起こりますでそこわざわざあのそれあのクライアント側でのあの本社の中での利益増販起こってますねみたいな風に指摘するのもいきなりするのもまブレですのでいきなりそれを
言ったりもしないわけでもないですけれどもただそれは相手がそれを望んでると言って欲しいという相手であれば積極的に言ってもいいかなと思いますがま大抵の場合あのそれ分かっていてやってたりするし
ますのであまりあの言っていいことはないかなと思いますのであの通じない相手には積極的に言わない方がいいかなとは思います今度はあのクライアント側の目線でちょっと話してみようかなと思いますえ
クライアント側としてえコンサルティングファームを探して選んだりあともうすでにコンサルティングファームが入っているコンサルタントと契約があるといううクライアント側発注者側の人はまどどの
ようにしてそのコンサルティングファームやコンサルタントとお付き合えせればいいのか向き合えばいいのかについてですけれどもまずあの評価基準を決めてくださいでこれはあのファームに任せない
でください評価基準をですねファームに任せると大体そのファームが持ってくるの基準っというのはファームにとっての主観的な評価やあとあの印象管理えどういう風にするすればえ印象が良くなるかといった
ものの情報にに順たような基準というものを持ってきますのであのそれってファーム側が自分たちにとって都合のいい基準というものを評価の評価基準に持ち込むことが可能になってしまいますなのであのその
評価基準そのものを一旦そのファームの方に作ってもらってえ出してもらってでこちら側でチェックしてで議論しながらあここっちの方がいいんじゃないかあっちの方がいいんじゃないかってやり取りをし
ながら進めるっていうのも1つは方法ではあるかなとは思いますがあのできる限りあの自社で自分たちの方でその評価基準を作っておいてくださいこれはあのいろんなファームと取引をしたり依頼をしたりする
時に生きてきますあの1つのファームに依存するというのは絶対にやめた方がいいですそれはあ先ほど言いましたけども利益相反というものが起こってる状態の時にえその利益相反ををやめさせるための最も
手取りばえ方法がそのコンサルティングファーム同士でのまコンペティションえどちらにえ今後仕事をより多く依頼しようかというようなあまえジャッジメントを間に挟むかどうかによってその利益相反を
多少緩めたりすることも可能ですであの自分たちでその評価基準を持つことによって自分たちもそのえファームの仕事のあり方だとかあと自分たちが何を求めていて何が自分たちにとって本当に意味のある
ワークになるのかということを改めて再認識して考える必要があります要は主体性を自分たちで取り戻すことになりますので評価基準に関しては自分たちでえ作っておいてくださいえたまにですけれどもその
評価基準を作るためのコンサルティングコンサルタントを雇ってそのコンサルタントに評価基準作らせるみたいなことをやるプロジェクトとかもあったりしますがま私も過去にあのそういったあの
ファームの評価基準を作って欲しいっていう依頼があ来たりしたこともありますのであのまそれはそれであの第3者として入れるという意味ではいいかなとは思いますがあいずれにせよその評価基準自体は
ファーム側に委ねてしまうのではなくてえクライアントである皆さんの手元にえ置いてえ自分たちでちゃんと基準を定めてそれに乗っ取って評価していくということをま主体性を取り戻すという意味でも進めて
いってもらえればと思います基本的にあのファームが好きかってやってしまう時えまコンサルティングファームの暴走ですねが起こってしまう時というのはあのクライアント側があの評価基準を定めてい
ないとかあるいは評価基準を日頃から意識していないとか理解していないという場合に起こりますなのでこのファームがよくやってくれてるのかそうでないのかというのがあなんか日々の印象ですねえよくよく
言うこと聞いてくれてるとか頑張ってくれてそうとかといったような感情で決めざるえなくなってしまいますので客観的に見て本当にこれでいいのか別のファームじゃないの方がいいんじゃないかとかあるいは
あそのそもそもの仕事の依頼の仕方とかあやってもらうべきスコープですねえ範囲に関してこれでいいのかということを主体的に関わりながらあちゃんと判断していくというそういった一点のプロセスは
クライエント側にもその考え方やその姿勢は求められますしえなければ本当にいいようされてしまってももあの仕方ないかなと思いますここでじゃああの将来いいコンサルタントになりたいと優秀な
コンサルタントを目指したいコンサルティングえ業界でえ人山当てたいとコンサルティング会社を自分で作りたいと思ってる場合にまここまで話した中である程度のその方向感とか気をつつける
べきところみたいなものはなんとなく分かってきたかなとは思いますけれども私からできるアドバイスきアドバイスとしましてはあ2つぐらいしかないないのかなと思うんですけれどもあの実際には
やっぱりナレッジワークですのでえやはりこうたくさんあの情報を得てで考え方もいろんな考え方フレームワークを含めえ経験がものを言いますのでえたくさん本を読むとかいろんなプロジェクトに経験えを
積むとかITだったら自分でちゃんとプログラミングを組んでみるとか設計してみるとかま実体験ですねえ実ワーク実タスクもちゃんとやるとかあといったことはま当然やるべくことですのでそういった
あの日々のトレーニングはあの私のアドバイスの中にはちょっと今回含含めませんけれどもまそういったを差し置いて私からのアドバイスとしましてはまずは単価に関する考え方ですが単価は当然相場
がありますあのこの領域のこういったワークであれば大体これぐらいといったものがあるんですけれどもあの心づもりとしてはあの単価は自分が得てきた経験とかナレッジそういったものを全部
クライアントに教育という形で全部こう注入した場合ですねあの自分の手元からそのクライアント側に全部教育的なあプロセスを通じて経験や考え方が全部移植されたしまった場合はクライアントがあの
もうこれ以降あなたのそれまでのプロセスの中で得た慣れというのはもう必要ないですよと言われてしまう場合ですねこれはまもう十分分かったのでもうこれ以降はあなたいりませんと言われてしまうような
ことが起こったりしてもですねえそれでも別にえ構わないと思えるような単価にしてくださいこれはあのクライアントを教育することによって当然クライアント側に経験が知識がつきますのでえ今までは
コンサルタントの方がよく知っていてクライアントは無知であるとなのでえクライアントに対して色々こう情報提供しながら教育をしながらあのコンサルタント側がま上に立っていたわけですねこれは
あの知識水準という意味で上に立っていたわけですけれどもそれがだんだん並んできてクライアント側もま賢くなってきて色々分かるようになってきてできるようになってきてとなるとコンサルタントと並んだ
時点でもうコンサルタントこれ以上必要ないんじゃないっていう流れが出来上がりえまがまそのそういった流れが来たとしても別に自分の中では納得できると思うような単価に設定してくださいそれはなぜ
こんなこと言うかと言いますと結局はあの自分が教育に対してちゃんとこう前向きになれるかどうかですねなのでここが自分の中で納得いってない場合は積極的に教えようという気持ちが削がれてしまい
クライアントが無知で無知なままにしておく方が自分にとって都合がいいみたいなことがなが起こるわけですねあまりこうクライエント側がいろんなことを知っていろんなことできるようになると
いずれあの自分がやってることが大したことないんじゃないという風に思われたりとかあんまりそこまで元々思ってたほどえいろんなこと知ってるってわけでもないんだねっていう風に自分のその知識の量と
いうものがバレてしまうんじゃないかとなるとあんまり積極的にえ本質となるところ本丸となるところを教えないみたいなことになるんですよね例えば資料1つ取っても資料を作る時にえここの資料の
作り方としてはなぜこんな風なメッセージングをここでこういう形でキーメッセージとして入れたのかとかあとはこの背景何なのかっていうのをちゃんとこう説明をする形を取らずにもう完成系
だけボンと出してそれでこれでいきましょうと言ってしまってでクライアント側もああなんか良さそうだねじゃあ行ってみますみたいな感じにえなるようなその力関係をずっと保っていればあクライアント
がそのままあのあえコンサルタントが言うことをクライアントはずっとこう聞き続けるっていう状態を作れますよねこれってのクライアントを依存させるわけですクライアントがコンサルタントに依存し
続ければし続けるほど確かにあのビジネス的な側面からすればその間は契約が多分続くでしょうしえそしてコンサルタントも気分がいいと思います相手がずっと自分よりもま知識や情報があ自分よりも不足し
てる状態を維持すれば当然自分自身も優越感があるのでそういった力関係を維持する方にどうしてもこう自分の意識というのが向くんですよねしかしそれをなんとかし打破しようと思うとそれに見合うだけの
妥当な単価というのを自分で設定して自分はそれだけの報酬をもらってるんでなのでちゃんと教育までしてえこのクライアントが自立してえコンサルタントに依存しなくてもそれはもいわゆる自分に依存しなくて
も自分がいなくなってもそのクライアントの中に自分が注入したま考え方なり情報なりが残っていればそれでそのえ報酬はそれらもインクルードされた含まれたものとしてもらったのでもうそれでいいと十分
だと思えるようにえなるんじゃないかなとそういう風にえ割り切ってもらえればいいかなと思いますなのでここってま次の私のもう1つのあのアドバイスにもつながりますがあのクライアントとのパワー
バランスがあの今言いましたその教育ができるというパワーバランスになるかどうかここも1つのポイントですあの三角の仕方によってはコンサルタント側がクライアントよりも下になるというそう
いったパワーバランスから始まるプロジェクトも結構あります私は今はそんなに多くないですけれども確かに初めの頃はあのいやあの我々がやること決めてるんでもうその通りやってくれればいい
です要は私たちがなんか提案をしたり提言をしてもクライアント側はいやいやコンサルタントに言われたくないよコンサルタントよも俺たちのよっぽど知ってるんだからもうあのやること決まってる
んだからもうとりあえず手を動かしてくれりゃいいんだよみたいな態度でえプロジェクトが始まることがありますもうその状態だとあのコンサルタントの方があ教育をするような教育を仕掛けられるよう
なポジションにまで自分を高めるってのはかなり大変なわけですよねま私も過去にそれでそれを試みて結局はあのそこまで行かずにあの厄介物扱いされてプロジェクト外されてしまうということも
ありましたあんまり名前を言いたくはないんですけれどもあの非常に有名な大きい会社さんでえ私はその会社の中でも別のプロジェクトではあそういったこう教育ができるポジションを持つことによってえ
そこで関わったえメンバーチームメンバーやクライアントに対してはある程度の教育効果というものを残してきたつもりではありましたが全くその違う部署になると入り方によってですねえ依頼のされ方三角
の仕方によってはがクライアントよりもかなり低いえ目線からあ参入されさせられることになってえ私の意見とか教育としてえ提言したつもりがむしろそんなものいらないと馬鹿にしてんのかといういう
ような反応で全く聞き入れてもらえないことになりますなのであの2つ目のあのアドバイスは参画する時の入り方これを注意してください三角する時に教育が警を含めてやれるポジションになれるのかどう
かま入った時にはそのそこまでのポジションじゃなかったとしてもその後うまく巻き返してえそのポジションにまで行けるかどうかあといったところを初めに意識しておいてみてくださいでそれを意識
しておくだけであこういう流れになったら無理なんだなとかあこの流れだったらま巻き返せるかもみたいなものもあのだんだんとこう経験していくと気づくようになりますのでできればちゃんと
クライアント側を教育する啓蒙できるといったようなパワーバランスを持てるのが理想ですでなければ対等にクライアントと話し合えるクライアント側に対して耳のいたいことを言いえ益利益相反を起こさない
状態でえ長期的な会社にとっての利益えそれはま引いてはクライアントの利益ですねを出すために一時的に痛みを伴わなければならないところ見たくないところ聞きたくないところもちゃんと直視してもらえ
ないといけないということこれをまうまく相手に伝えないといけないそして理解してもらわないといけないなぜそう考えるのかという背景の知識や経験やバックグラウンドそういったものも同時に
え教育をしてえクライアントの目線も上げていく必要がありますのでまそれらをやるためにはそもそものポジショニングパワーバランスというものが大事になってきますのでそれはもうオムねほとんど三角する
タイミングの時の入り方で決まりますなのであのクライアントから依頼を受ける際にま直でクライエントから仕事う依頼を受ける場合もまない全くないとは言いませんがあの大抵はですね間にSが入ってい
たりえあるいはあの大手のコンサルティングファームやま大手のあの監査法人とかが入っていてそこからあ別のソフトア会社とかが入っていてそこからさらにエージェントが入ってエージェント
経由で仕事が来るみたいなそういったこうま多重構造もあったりえするかと思いますそれはそ仕事の依頼のされ方としてですねえでそういった風にしてこう紹介紹介紹介という形で間にいろんなところが入って
くるとま入った時にはかなりこうあのポジションの低いところから三角しなければならないといったようなことが起こる場合がありますのでその辺りをいかにうまくひっくり返せるか私はもう初めから
あの個人名としてえ個人としてですね自分の実績というものを初めにちゃんと説明した上であの個人として見てくださいといったようなスタンスを結構強くあの相手に意識させるようにしてますのでそこで結構
パワーバランスはある程度のところまで持ち上げられる自信はありますけれどもまなかなかそのコンサルタントの成り立てとかあるいはあのファームにいただけで個人名で勝負してこなかった場合であれば
いきなりそれをするのは難しいと思いますでえファームをやめて新しく自分でえコンサルティング会社作りましたぐらいであればそんなのいくらでもいますのでそのぐらいであればあなかなかそれでパワー
バランスをフラットにするというのは難しいと思いますなのでその辺のその三角の仕方三角をするタイミングでえ多くのパワバランスが決まりますのでその辺をちょっと注意しながらあ肌感覚を掴んで
経験をしていってもらえればいいんじゃないかなと思いますえその辺りからだんだんとあこういう風に入ればいいんだなというコツみたいなものもま見えてくると思いますのでいいんじゃないかなと思い
ますで今回はあの内容的にあのコンサルタントとして働いたことがある人とかある程度コンサルティング業界に詳しい人とかあとはまあの十分あのコンサルティング協会でえ仕事をしてきた
んだけどもあと一歩何か伸び悩む人か向けたいえ1つこう自分の殻を破りたいみたいな人向けの内容だったので結構マニアックなあ話になって全く経験がないとか業界のこと知らないという人からすると内容が
あまりも抽象的すぎてあの何言ってるか分からないみたいな会に今回はなってしまったかなとは思いますがコンサルティング業界はあの今後もどんどんこう拡大する一途だと思いますの
でえま皆さんの中ででもですねえコンサルタントになりたいコンサルティングファーム目指したいあるいはコンサルタントとして独立したいあとはあ今すでにもうコンサルティング
ファームとお付き合いがあってえなんかうまく使いこなせてない気がするといったまクライアント企業発注者側の方たちがま私の話した内容を聞いてですねえなんか少しでもなんか持ち替えるものがあったら
いいんじゃないかなと思ってえ今回え内容を話しましたがま全然分からなかったら分からなかったであのいずれまたあのどこかでえ何かそういったきっかけがあった時にまたこの動画を見返してもらえればいい
んじゃないかなと思います今日もあのなかなか長くなってしまいましたがこの辺りで終了したいと思います私の著作コル技術まだ読んでない人はAmazonでポチって買って読んでいただければと思い
ます今日もお疲れ様でした